Источником проблем у Boeing могла стать неподходящая корпоративная культураФото: shutterstock
Компании, работающие в отраслях с высокими требованиями к безопасности, придерживаются жесткой иерархичной корпоративной культуры. Компания Boeing отошла от этой практики, что привело к ослаблению требований к безопасности. Об этом в своей колонке для Poject Syndicate рассуждают участник программы Фулбрайта, ассистент-профессор менеджмента в Бизнес-колледже им. Робинсона при Университете штата Джорджия Эшли Футер и профессор кросскультурного менеджмента и психологии в Стэнфордской высшей школе бизнеса Мишель Гельфанд.
Нарастающий кризис в компании Boeing начинает напоминать голливудский авиационный триллер. Сначала во время коммерческого пассажирского рейса прямо в воздухе от самолета Boeing оторвалась часть фюзеляжа. Следом появились обескураживающие новости об ошибочно просверленных дырках в готовых к поставке самолетах, а затем – откровения инспектора, обнаружившего «избыточно большое количество дефектов» в работе одного из поставщиков Boeing.
Мало того, в конце февраля Федеральное управление гражданской авиации (FAA) опубликовало критический обзор корпоративной культуры в Boeing, призвав компанию внести в свою деятельность более 50 изменений, связанных с безопасностью. Boeing дали 90 дней на разработку плана преодоления глубоких проблем с контролем качества.
Компания признала ответственность и обязалась замедлить невероятно высокие темпы своего производства, пообещав улучшить работу. Гендиректор Boeing Дэйв Калхун встретился с американскими сенаторами ; заводы Boeing провели однодневные мероприятия , остановив производство и сосредоточившись на контроле качества; последний конференц-колл компании с инвесторами был полностью посвящен вопросам безопасности, качества и доверия. Но чтобы справиться со всеми своими проблемами, Boeing надо менять корпоративную культуру. А именно, компании надо ужесточать корпоративную культуру, которая стала слишком расслабленной.
Как показано в нашем исследовании, любую организацию (и подразделения внутри этой организации) можно классифицировать как жесткую или расслабленную. В организациях, для которых характерна жесткая культура , сотрудники, методы работы и руководство обычно следуют модели, создающей порядок с помощью координации, эффективности и самодисциплины. Методы работы стандартизированы, формализированы и тщательно объясняются. Работники сосредоточены на соблюдении правил и на предотвращении ошибок. Для таких организаций характерна иерархическая, пирамидальная структура: принятие решений централизовано, а высшее руководство обладает полным контролем. Тем самым создается жестко зарегулированная среда, в которой организационные успехи достигаются с помощью дисциплинированных действий.
В расслабленной же корпоративной культуре акцент делается на открытости, в ней поддерживается широта взглядов, демонстрируется толерантность, поощряется креативность. Методы работы в такой культуре обычно менее стандартизированы, допускают больше гибкости, неформальности и экспериментов. Сотрудников поощряют брать на себя риски и думать, выходя за рамки общепринятых правил. Организации с расслабленной корпоративной культурой обычно имеют более горизонтальную и децентрализованную структуру, а их лидеры придерживаются принципов коллективного сотрудничества.
Подобные культурные системы возникают неслучайно. Они эволюционируют, стараясь соответствовать запросам своей экосистемы. В отраслях, где выше уровень публичной ответственности, или где ошибки или провалы потенциально могут привести к катастрофам, организации обычно выбирают жесткую корпоративную культуру. Строгие правила и подотчетность во всей системе помогают работникам координироваться перед лицом различных угроз. А в отраслях, где меньше угроз, или где эти угрозы не такие суровые, организации могут позволить себе более расслабленную корпоративную культуру.
Обычно организации естественным образом подстраиваются под требуемый в их среде уровень жесткости или мягкости. Однако в некоторых случаях они могут разойтись с требованиями внешней среды, что приводит к явлению, которое мы назвали «культурным несовпадением». Организация может вести себя слишком строго, удушая инновации (так случилось несколько лет назад в компании United Airlines). Или слишком расслабленно, что приводит к неэффективности и игнорированию рисков (так случилось в компании Tesla ).
Компании Boeing необходим культурный переворот. Среда, в которой работает эта компания, во многом похожа на среду в других отраслях с высоким уровнем риска, однако она отклонилась от этого культурного кода и стала слишком расслабленной. Одна из причин этого в том, что компания сделала своим приоритетом прибыль , а не инженерные разработки. Совершая стратегический маневр ради получения налоговых льгот, Boeing перенесла свою штаб-квартиру из Сиэтла в Чикаго, результатом чего стал географический разрыв в более чем 3000 км между высшим менеджментом и многочисленными инженерами и сотрудниками. А в 2022 году компания объявила о новом переезде – в Арлингтон, штат Вирджиния. Такое физическое разделение препятствует эффективным коммуникациям и уменьшает возможности мониторинга и контроля за соблюдением правил, что затрудняет сплоченную работу всей компании.
Дефицит ответственности перекинулся и на подрядчиков. Ради роста прибыли Boeing передала значительную часть своего производства на аутсорсинг широкому кругу подрядчиков. Опять же, такой переход к более широкой, децентрализованной сети способствует расслабленности и затрудняет мониторинг и контроль за соблюдением правил.
Турбулентность внутри компании также способствовала снижению жесткости корпоративной культуры. Частая смена руководства (за последние двадцать лет сменилось пять генеральных директоров ) делает поддержание жесткого контроля затруднительным. Постоянная смена руководителей означает, что их основное внимание сосредотачивается на быстрореализуемых, краткосрочных мерах, а не на долгосрочных стратегических задачах. Это можно было наблюдать в ситуации с обновлением программного обеспечения после авиакатастрофы на рейсе Lion Air в 2018 году.
Кроме того, в Boeing ослабла работа с персоналом. Как выяснили авторы доклада FAA, рабочие процессы и тренинги «сложны и постоянно меняются, вызывая замешательство и непонимание у сотрудников, особенно на разных объектах и у разных групп работников». Поддержание жесткой корпоративной культуры и соблюдение ключевых ее принципов может приносить прибыль не сразу и не напрямую, но это необходимо для устойчивой работы компании и не может быть предметом для переговоров.
Хорошая новость в том, что организации способны совершать разворот и проводить рекалибровку своей корпоративной культуры, когда она отрывается от реальности. Мы бы посоветовали компании Boeing усилить ответственность в своей избыточно расслабленной корпоративной культуре, выбрав нашу модель . Эта аббревиатура означает: установка четких ожиданий (S), создание структуры (E), централизация процессов принятия решений (C), усиление надзора с помощью мониторинга (U), контроль за соблюдением правил (RE).
Boeing должна при этом информировать о своих ключевых принципах безопасности как всех внутри компании, так и внешних партнеров. Жесткую культуру следует поддерживать, наладив связь каждого в высшем руководстве с заводскими цехами.
Компании придется пояснить, что работники, сообщающие о проблемах с нарушениями норм безопасности, получат вознаграждение. Одной из наиболее тревожных частей доклада FAA оказалась информация, что работники, сообщавшие о проблемах с безопасностью, подвергались наказанию. Такие наказания свидетельствуют о расслабленной культуре безопасности в компании, которая ценит молчание и ускоренное производство, а не безопасность.
Занимаясь решением всех этих проблем, Boeing обязан провести рекалибровку своего культурного компаса. Ответственность, стабильность и приверженность принципам безопасности как одной из ключевых ценностей – все это необходимо для восстановления доверия, повышения безопасности, сохранения организационного превосходства внутри авиационной отрасли. Нынешний курс компании Boeing неизбежно приведет к ее упадку и снижению конкурентоспособности.
Copyright: Project Syndicate, 2024. www.project-syndicate.org
Подпишитесь на Telegram-канал Oninvest
Cвежие и актуальные новости из мира инвестиций – в вашем почтовом ящике