Ako uprava tek nakon zatvorenog mjeseca vidi da je marža pala, naplata usporila ili je projekt izašao iz plana, izvještaj može biti točan, ali za dio upravljačkih odluka već kasni. Controlling daje vrijednost kada na vrijeme poveže odstupanje s uzrokom, osobom koja ga može provjeriti i sljedećom akcijom. Cilj nije proizvesti više tablica, nego otvoriti razgovor dok se na ishod još može utjecati.
Usporedba plana i realizacije ima smisla samo kada obje strane koriste iste definicije. Ako je prihod u planu vezan uz isporuku, a u realizaciji uz datum računa, odstupanje može izgledati veće ili manje bez stvarne promjene u poslu.
Isto vrijedi za troškovna mjesta, projekte, proizvode i organizacijske jedinice. Prije pregleda financijskih izvještaja korisno je dogovoriti nekoliko osnovnih pravila:
Ta pravila nisu sporedna administracija. Ona stvaraju povjerenje u broj. Kada sudionici razumiju kako je podatak nastao, sastanak se može pomaknuti s rasprave o ispravnosti izvještaja na pitanje što učiniti dalje.
Ako su podaci raspršeni po različitim datotekama ili se ključne definicije razlikuju među timovima, prvo treba razjasniti proces i tok podataka. ERP i procesni screening može poslužiti kao polazište za pregled tih veza prije promjene izvještavanja ili sustava.
Controlling nije popis svega što se razlikuje od plana. Velik postotak na malom iznosu može biti manje važan od malog pomaka na stavci koja određuje novčani tok. Zato odstupanje treba gledati kroz iznos, trend, trajanje i mogućnost djelovanja.
Prije nego što se tema stavi na dnevni red, korisno je pitati:
Ova pitanja smanjuju rizik da svaki žuti signal postane alarm. Financijski tim tada ne troši vrijeme na objašnjavanje svake manje razlike, nego usmjerava pažnju na ono gdje upravljačka odluka još može imati učinak.
Za važna odstupanja pomaže jednostavan zapis koji se može pratiti na sljedećem sastanku. Ne mora biti složen, ali treba sadržavati pet elemenata: odstupanje, uzrok koji se provjerava, vlasnika provjere, odluku ili akciju te rok.
Primjerice, kod naplate koja kasni nije dovoljno zabilježiti niži priljev od plana. Treba utvrditi je li riječ o sporom ili blokiranom procesu kod kupca, postoji li otvoreno pitanje oko isporuke ili računa te tko iz prodaje može potvrditi sljedeći korak. Akcija može biti dogovor s kupcem i nova procjena priljeva do određenog datuma.
Kod pada marže treba provjeriti je li uzrok cijena, utrošak, promjena prodajnog miksa ili kombinacija tih razloga. Komercijala i operativa često zajedno imaju potpuniju sliku od financija samih. Nakon provjere mogu potvrditi uzrok i promijeniti prioritet aktivnosti.
Kad projekt troši više od plana, voditelj projekta može provjeriti je li došlo do promjene opsega, većeg broja sati ili vanjskog troška. Sljedeća odluka može biti replaniranje, korekcija izvedbe ili otvaranje razgovora s kupcem.
Sam zapis nije cilj. Vrijedi tek kada se na sljedećem pregledu vidi što je provedeno i je li se stanje promijenilo. Tako izvještaj postaje radni trag odluke, a ne samo objašnjenje prošlosti.
Mjesečni pregled treba imati dovoljno stabilne podatke za upravljačku odluku. No za osjetljive teme, kao što su naplata, marža na aktivnim poslovima ili iskorištenost kapaciteta, može biti koristan i kraći tjedni pogled.
Takav brzi signal treba jasno označiti kao privremenu procjenu ako razdoblje nije zatvoreno. Potpuna sigurnost ima vrijednost, ali čekanje na nju može smanjiti prostor za reakciju. Bolje je otvoreno navesti što je potvrđeno, što je procijenjeno i kada će podatak biti konačan.
Ritam izvještavanja treba pratiti ritam poslovanja. Prečest pregled bez jasne svrhe može stvoriti buku, a prerijedak pregled može odgoditi reakciju. Dobar kompromis je stabilan mjesečni pregled uz kraći fokusirani pregled za teme koje se brzo mijenjaju.
Sastanak controllinga pritom ne mora biti dug. Ako svi unaprijed vide isti materijal, vrijeme se može posvetiti malom broju važnih odstupanja, njihovim uzrocima i konkretnim akcijama. Čitanje tablice red po red rijetko vodi odluci.
Financije vide posljedicu u broju. Operativa zna događaj koji je broj stvorio. Prodaja razumije odnos s kupcem, a proizvodnja kapacitet i utrošak. Controlling povezuje te perspektive bez prebacivanja odgovornosti.
Pritom nije svakom odstupanju potreban trenutačan i konačan odgovor. Ponekad je ispravan sljedeći korak upravo provjera uzroka. Provjera ipak treba imati vlasnika i rok, kako tema ne bi ostala otvorena do sljedećeg izvještaja.
Pouzdan tok podataka iz financijskog knjigovodstva može olakšati dosljedno praćenje razdoblja, projekata i troškovnih mjesta. Više o toj osnovi dostupno je kroz ORKA financijsko knjigovodstvo .
Na sljedećem controlling sastanku nemojte pokušati riješiti svako odstupanje. Odaberite ono koje najviše utječe na novčani tok, kupca, maržu ili kapacitet. Završite razgovor s odgovorom na četiri pitanja:
Ako se na idućem pregledu vidi provedena akcija i njezin učinak, financijski izvještaji napravili su svoj posao: podržali su pravovremenu odluku, a ne samo opisali ono što se već dogodilo.