MRP sustav određuje plan nabave i proizvodnje na temelju početne potrebe, važećih sastavnica, stvarno raspoloživih zaliha, otvorenih primitaka, rokova dobave i pravila planiranja. Izračun može biti brz, ali nije čaroban. Ako su potrebe materijala, sastavnice, zalihe ili rokovi netočni, rezultat će uredno prikazati pogrešne pretpostavke.
Planiranje materijalnih potreba zato nije samo pitanje pokretanja izračuna. To je postupak u kojem tvrtka najprije mora odlučiti kojim podacima vjeruje, kako razlikuje potvrđenu potrebu od procjene i tko provjerava prijedloge prije provedbe.
MRP je račun potreba kroz vrijeme. Polazi od potražnje za gotovim proizvodom ili višom razinom sklopa, zatim provjerava što je potrebno za njegovu izradu i kada to mora biti dostupno.
Za svaki artikl izračun uspoređuje:
Kada raspoloživa količina i očekivani primici ne pokrivaju potrebu, sustav stvara prijedlog. Za kupljeni materijal to može biti prijedlog nabave. Za poluproizvod ili gotov proizvod to može biti prijedlog proizvodnje ili radni nalog, ovisno o postavljenom procesu.
Važna je razlika između prijedloga i odluke. MRP sustav može pokazati da je potrebno naručiti određenu količinu do određenog datuma. Ne može sam procijeniti je li prognoza realna, može li dobavljač isporučiti ili treba li zamijeniti materijal. Te odluke ostaju planerima, nabavi i proizvodnji.
MRP počinje neovisnom potrebom. To može biti prodajna narudžba, plan proizvodnje, prognoza, servisna potreba ili cilj sigurnosne zalihe. Nakon toga sustav kroz sastavnice izračunava ovisne potrebe za komponentama, materijalima i poluproizvodima.
Nije dovoljno upisati samo količinu. Za plan nabave bitni su izvor, datum i status potrebe. Prodajna narudžba kupca, interna prognoza i plan koji još nije potvrđen ne nose istu razinu sigurnosti. Ako ih sustav i planer ne mogu razlikovati, sve može izgledati jednako hitno.
Praktična pravila za početnu potrebu uključuju:
Ako se plan proizvodnje vodi izvan sustava, potreban je jasan način prijenosa i provjere podataka. U protivnom MRP izračun može biti dosljedan, ali se temeljiti na zastarjelom planu.
Sastavnica ili BOM povezuje gotov proizvod i njegove komponente. Ona određuje koje su količine materijala potrebne, na kojoj se razini koriste i pojavljuju li se poluproizvodi između gotovog proizvoda i sirovine.
Za planiranje materijalnih potreba sastavnica mora biti potpuna i važeća za datum planirane proizvodnje. Proizvod se može promijeniti, materijal može dobiti odobrenu zamjenu, a nova tehnološka verzija može vrijediti tek od određenog datuma. MRP treba koristiti sastavnicu koja vrijedi kada se proizvod planira izrađivati, ne samo onu koja je danas vidljiva na artiklu.
Nedostatak verzioniranja ili datuma valjanosti tipično stvara dvije vrste pogreške:
Treća česta poteškoća je nepotpuna sastavnica. Ako nedostaje komponenta, MRP je neće planirati. Ako je količina po sastavnici pogrešna, pogrešan će biti i izračun potrebe. To nije greška formule, nego ulaznog podatka.
Korisno je provjeriti i odnos između sastavnice i stvarne radionice. Koristi li se materijal u proizvodnji na način koji sastavnica opisuje? Postoje li redoviti škart, zamjene ili dodatni potrošni materijali koji nisu uređeni u podacima? Ako se takve razlike rješavaju usmeno, plan će ih teško pouzdano prepoznati.
Knjigovodstvena količina ne mora biti raspoloživa za novi nalog. Dio zalihe može biti rezerviran za drugu potrebu, na ulaznoj ili kvalitetnoj kontroli, blokiran, oštećen, izdvojen za servis ili smješten na lokaciji koja nije dostupna planiranoj proizvodnji.
MRP sustav treba poštovati pravila raspoloživosti. Planer mora znati računa li se određeno stanje kao raspoloživo, uvjetno raspoloživo ili isključeno iz planiranja. Bez tog razlikovanja sustav može smanjiti plan nabave oslanjajući se na materijal koji se ne može koristiti.
Ista provjera vrijedi za otvorene nabavne narudžbe i interne proizvodne naloge. Datum primitka može biti potvrđen od dobavljača, procijenjen prema ugovorenom roku ili samo administrativno unesen. Sve su to korisni podaci, ali nisu jednako pouzdani.
Dobar pregled za planera ne skriva tu razliku iza jednog datuma. Treba pokazati barem:
Rok dobave određuje kada prijedlog mora postati odluka. Ako materijal treba biti dostupan u ponedjeljak, a ukupni rok za njegovu nabavu završava prije tog dana, planer mora reagirati prije datuma potrebe.
Ukupni rok nije samo prijevoz. Može uključivati obradu zahtjeva, izradu i slanje narudžbe, potvrdu dobavljača, proizvodnju kod dobavljača, transport, prijem, ulaznu kontrolu i pripremu materijala za uporabu. Za interni poluproizvod rok može uključivati čekanje na kapacitet, prethodne operacije, vrijeme sušenja, kontrolu i premještanje između lokacija.
Ako se za cijelu grupu artikala koristi jedan opći rok, MRP prijedlozi mogu sustavno dolaziti prekasno ili nepotrebno rano. Umjesto pokušaja da se svi podaci odjednom usavrše, razumno je prvo provjeriti kritične materijale: one s dugim rokom, ograničenim brojem dobavljača, velikim utjecajem na proizvodnju ili čestim promjenama isporuke.
Treba utvrditi i što se događa kada rok nije poznat ili nije održavan. Takav artikl ne bi trebao neprimjetno prolaziti kroz plan. Njegov prijedlog zahtijeva dodatnu provjeru nabave ili planera.
Pretpostavimo da proizvodni plan traži gotov proizvod u određenom tjednu. Njegova sastavnica sadrži komponentu A i poluproizvod B. Poluproizvod B ima vlastitu sastavnicu s komponentom C.
MRP najprije stvara bruto potrebu za A i B prema količinama iz sastavnice gotovog proizvoda. Zatim za A provjerava raspoloživu zalihu, otvorene nabavne narudžbe, rok dobave i pravilo naručivanja. Ako nedostaje količina, predlaže nabavu dovoljno rano da A bude raspoloživ za proizvodnju.
Za B sustav provjerava može li se poluproizvod izraditi ili je već planiran. Ako B treba proizvesti, njegova planirana proizvodnja stvara ovisnu potrebu za C. Rok za C mora biti usklađen s početkom proizvodnje B, a ne samo s datumom isporuke gotovog proizvoda.
Ovaj slijed pokazuje zašto promjena na višoj razini brzo utječe na plan nabave. Pomak datuma gotovog proizvoda, promjena količine ili nova verzija sastavnice može promijeniti potrebe nižih razina. Planer zato treba pregledavati iznimke, a ne pretpostaviti da svaki novi prijedlog znači novu stvarnu obvezu.
Automatski prijedlog može ubrzati pripremu posla, ali ne bi trebao zaobići odgovornost. Planer, nabava i proizvodnja trebaju pregledati situacije u kojima podatak ili poslovna odluka mogu promijeniti rezultat.
Dnevni pregled je korisniji kada pokazuje odluke, a ne samo velik broj redaka. Može izdvojiti:
Nabava zatim odlučuje hoće li poslati narudžbu, spojiti potrebe, razgovarati s dobavljačem ili predložiti zamjenu. Proizvodnja procjenjuje kapacitet i redoslijed radova. Prodaja ili planiranje mogu potvrditi može li se promijeniti rok prema kupcu. MRP sustav povezuje te odluke s istim podacima, ali ih ne donosi umjesto ljudi.
Za povezanost materijalnih potreba s planom i izvršenjem korisno je pogledati ORKA proizvodnja i Radni nalozi u proizvodnji .
Najkorisnija početna provjera ne zahtijeva odmah analizu svih artikala. Odaberite deset kritičnih artikala i ručno pratite put izračuna od gotovog proizvoda do prijedloga nabave ili proizvodnje.
Za svaki od njih provjerite:
Svaka razlika između ručne provjere i rezultata otkriva podatak, pravilo ili poslovnu pretpostavku koju treba urediti. Tek nakon takve provjere ima smisla širiti automatizaciju na više artikala, lokacija ili planova.
Sljedeći korak je dogovoriti vlasnike ključnih podataka: tko održava sastavnice, tko potvrđuje stanja zaliha, tko ažurira rokove dobave i tko pregledava MRP iznimke. Kada su te odgovornosti jasne, planiranje materijalnih potreba postaje razumljiv račun potreba koji planer može provjeriti i koristiti u svakodnevnom radu.