Organizacijska kultura prije digitalne promjene ne vidi se u prezentaciji ni u vrijednostima na zidu. Ljudi je vide u tome što se dogodi kada narudžba kasni, podatak nedostaje ili novi korak u procesu nikome nije jasan. Ako uprava želi razumjeti kako će promjena biti prihvaćena, treba najprije poslušati te svakodnevne prizore.
Digitalna transformacija i zaposlenici često se spominju kao dvije odvojene teme: sustav je jedan projekt, a ljudi drugi. U stvarnom radu to ne funkcionira tako. Novi sustav ulazi u postojeće odnose, navike, neizgovorena pravila i načine na koje se odluke donose kad nema dovoljno vremena.
Zamislite jutro u proizvodnji. Planer vidi da materijal nije evidentiran na očekivanoj lokaciji. Skladištar zna da je roba stigla, ali ulaz nije dovršen. Voditelj proizvodnje čeka odgovor jer se raspored mora mijenjati.
U jednoj organizaciji ljudi će brzo reći što znaju, otvoriti problem i dogovoriti sljedeći potez. U drugoj će svatko pokušati zaštititi svoj dio posla: netko će poslati poruku bez jasnog pitanja, netko će čekati odobrenje, a netko će problem riješiti izvan sustava kako bi dan prošao mirnije.
Razlika nije samo u disciplini ili dobroj volji. Ona pokazuje kako organizacija stvarno radi pod pritiskom.
Organizacijska kultura posebno se jasno vidi u četiri svakodnevne situacije:
Obrasci uprave vidljivi su i bez njezine prisutnosti u svakoj takvoj situaciji. Ljudi iz njih zaključuju što se zaista cijeni: brzina pod svaku cijenu, preciznost, međusobna pomoć, oprez, samostalnost ili čekanje tuđe odluke.
ERP, integracija ili novi postupak mogu učiniti podatke dostupnijima i korake vidljivijima. Ne mogu sami od sebe riješiti pitanje tko je odgovoran za podatak, tko smije zaustaviti pogrešan proces ili što se događa kada odjel ima drukčiji prioritet od cijele tvrtke.
Ako ljudi danas vode paralelne tablice zato što ne vjeruju podacima u postojećem sustavu, novi sustav može prenijeti isti problem u novom obliku. Ako se odstupanja prijavljuju tek kada postanu hitna, ni bolji pregled neće automatski stvoriti naviku ranog upozoravanja.
To nije argument protiv promjene sustava. To je razlog da se promjena procesa pripremi na stvarnom radu, a ne samo na zamišljenom tijeku procesa.
Primjerice, prodaja može smatrati da je narudžba završena kada je dogovorena s kupcem. Računovodstvo možda treba još nekoliko podataka prije izdavanja računa. Proizvodnja pak treba potvrđen rok, specifikaciju i raspoloživ materijal. Ako se te razlike danas rješavaju pozivima, osobnim poznanstvima i podsjetnicima, novi sustav će ih učiniti vidljivijima. Ali netko i dalje mora donijeti odluku: koji podatak mora biti potpun prije predaje, tko provjerava iznimku i gdje se ona evidentira.
Tu počinje kultura promjene. Ne u poruci da svi trebaju biti otvoreni prema novome, nego u jasnom dogovoru o radu kada se pojavi stvarna iznimka.
Najkorisniji razgovori nisu oni u kojima se ljude pita podržavaju li promjenu. Većina će odgovoriti pristojno, a odgovor neće objasniti što se događa u stvarnom poslu.
Bolje je krenuti od nedavnog primjera. Zamolite zaposlenike da opišu posljednju situaciju u kojoj je posao zapeo, podatak bio pogrešan ili je kupac čekao odgovor. Zatim slušajte redoslijed događaja.
Ova pitanja mogu otvoriti konkretan razgovor:
Važno je ne pretvoriti razgovor u provjeru lojalnosti ni u prikupljanje pojedinačnih pritužbi. Cilj je prepoznati obrasce. Ako više ljudi navodi istu osobu kao jedini izvor odgovora, postoji rizik ovisnosti o znanju jedne osobe. Ako se isti podatak provjerava u tri odjela, možda nije jasno tko ga stvara i tko mu vjeruje. Ako se iznimke rješavaju privatnim porukama, proces vjerojatno nema dogovoreno mjesto za iznimku.
Nakon razgovora korisno je odvojiti ono što je problem procesa od onoga što je problem kapaciteta, ovlasti ili podataka.
Problemu procesa pripada, primjerice, nejasan redoslijed koraka. Problem ovlasti postoji kada osoba vidi što treba napraviti, ali ne smije odlučiti. Problem podataka nastaje kada se ista informacija vodi na više mjesta ili nitko ne zna koja je verzija važeća. Problem kapaciteta može značiti da je postupak razuman, ali nema dovoljno vremena ili ljudi da se provede kako je zamišljen.
Ta razlika pomaže izbjeći loše rješenje: ugraditi svaku postojeću improvizaciju u novi sustav. Neke improvizacije čuvaju posao jer zatvaraju stvarnu prazninu u procesu. Druge samo skrivaju nejasnu odgovornost ili nepovjerenje u podatke. Prije konfiguracije ili promjene pravila treba znati kojoj skupini pripadaju.
Dobar mali okvir za svaku važnu predaju rada može biti ovakav:
Takva pitanja ne zamjenjuju projektni plan. Ona daju planu stvarne uvjete rada.
Kod pripreme Implementacija ERP sustava zato nije korisno razgovarati samo o funkcijama i izvještajima. Potrebno je razumjeti predaje između prodaje, nabave, skladišta, proizvodnje i računovodstva. Upravo na tim prijelazima ljudi najbrže vide je li promjena olakšala posao ili samo dodala novi korak.
Kultura promjene ne podrazumijeva trenutačno zadovoljstvo svih ljudi novim postupkom. Promjena može opravdano izazvati pitanja, oprez ili otpor, posebno kada dira raspored rada, ovlasti ili način na koji se mjeri izvršenje.
Također, otvoren razgovor ne podrazumijeva zadržavanje svake želje u procesu. Ponekad se mora odabrati jedan standardan način rada, iako je dio ljudi navikao na fleksibilniji pristup. Ponekad će sustav zahtijevati raniji unos podatka. Te odluke mogu biti zahtjevne, ali su poštenije kada su objašnjene kroz učinak na cijeli proces, a ne predstavljene kao osobni hir.
Najveći rizik nastaje kada se od zaposlenika traži iskrenost, a zatim se njihovi primjeri zanemare bez objašnjenja. Ne može se prihvatiti svaka sugestija, no može se reći što je uzeto u obzir, što nije i zašto. Time se ne uklanja svako neslaganje, ali se gradi jasniji odnos prema odgovornosti.
Prije odluke o novom procesu odaberite jedan čest, ali dovoljno važan tijek rada: od zaprimanja narudžbe do isporuke, od zahtjeva za nabavu do primitka robe ili od evidentiranja rada do obračuna. Razgovarajte s ljudima koji ga stvarno provode i prođite posljednji konkretan slučaj, ne idealni dijagram.
Zabilježite gdje se čeka, gdje se provjerava, gdje se preuzima odgovornost i gdje se problem prešućuje. To je korisnija polazna točka za digitalnu transformaciju od opće poruke o spremnosti na promjenu.
Ako želite taj razgovor povezati s pregledom procesa i sustava, ORKA tim može pomoći strukturirati početna pitanja kroz Povezano poslovanje ili možete Razgovarajte s ORKA timom .